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管理绩效推行的十大困扰(三)

第七大困扰:考评者的主观影响;

在考评的时候,考评者的主观影响也是一大困扰。

我有一个客户,哥哥是公司的总经理,但不是老板,弟弟是一个重要部癫痫科医院哪里好门的部门经理。因为公司比较乱,考评时大家能看到是谁写的,或者能猜出是谁写的,这个弟弟平常就比较厉害,当他的下级考核他时,因为牵涉到利益的问题,下属们往往不敢真实反映情况,所以考评时弟弟的成绩总是会分比较高,但后来私下了解,才发现考评并不真实。这些都对考评的有效性有影响。

另外,还有好多企业,弄了半天指标,然后问我,曹老师,我们的结果全都是良,怎么办?

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实际上,这些企业并没有弄清楚为什么要考评,所以,一场考评下来,结果是你好我好大家好,这等于没考,还不如不考,干脆把考评的时间去开拓业务、或是研究新产品去。

考评者的主观影响常常表现为不公正、偏心。当然,话又说回来了,谁又能做到完全公正?你们做得到吗?我的,但是不公平该怎么办?实际上,这其中的核心问题是指标问题。那我们到底应该怎么订指标?怎么订标准?

比如在酒店做考评,要评判服务员的服务态度是好、不好、中还是良?首先,什么叫好?因为没有标准,所以这个指标就非常主观。如果主管不愿得罪人,就往往会评出全部是优或良;但如果设一些客观的指标,如客户进门时,有没有主动提行李;帮客户拉开门时,有没有说请等等,尽量的客观描述,就会尽量避免或减弱考评者的主观影响。

第八大困扰,考评结果运用不良;

考评结果运用不良,体现在两个方面,一是压根不运用,考评完了就完了,好象考评本身是一个任务一样;第二是运用单一,只做简单的单项的运用,比如仅仅只用在加薪/减薪,或是奖励/惩罚,或是升职/降职上。

我的客户中,有一家生产医疗设备的外资企业,经兰州最好的癫痫病医院营得非常不错,效益很好,企业管理得也是井井有条。他们做了绩效管理,总结时说,做了绩效管理之后没有效果,于是高层坐在一起分析原因。

我问,你这个绩效管理怎么运用的呢?

他们说,不运用。

我说,你不运用谁会在乎啊?

后来了解到,这家公司的工资跟岗位相关。等级森严,一级一级的,工资的升降主要有公司领导和人力资源部门的态度决定。这最终导致员工对考评不在乎,对任务完成结果也不太在意,却喜欢通过各种各样的场合,在老板目前表现出自己特有才,或是特努力。比如,大家如果知道今天老总下班晚,颞叶癫痫最新的治疗方法所有人都不走,干嘛啊?加班。闷头干,一见老板一走,大家也跟着走了。

&nb癫痫病治疗方法sp; 大家都特别都在乎这个。

一些人会对领导拍马屁,也会讨好人力资源部。但当他们发现这样做没用时,又会同人力资源部门的关系搞得很紧张。而这时候,员工的精力,没有放在怎么样做好工作上,而成了怎么样做好关系上。这样的考评当然有问题。

所以,我跟他们建议,考评要逐渐跟薪酬、晋升挂钩。

另外有一家集团公司,考评分公司总经理,绩效达到、合格就留用,没达到、不合格就罢免。这种考评的运用就太单一,太粗暴。即使是合格或者不合格也要分个程度、梯度,怎么能如此一刀切呢?可见简单运用也是不合适的。

那么,究竟该怎么运用?

第一个,最好先试运行一下。对于制定好的绩效管理体系,不能保障没有问题,一开始通常都是有问题的,而在设立时往往没有办法预计。因此要试运行一段时间,在试运行过程中会发生一些预想不到的问题。试运行多长时间呢?一般我们建议3个月左右的时间,在这个期间,要跟员工说清楚,作为整个实施的阶段,我们现在是试运行,只考评,先不运用。当然大家也要全情投入,从而发现问题,对考评方案加以改善。

第二步,初步试用。头3个月也许考评结果和薪酬、奖金、晋升等各个方面还没有什么影响,在4-6 个月,应该要有所影响了,不过影响的幅度应该偏小,这一阶段比前3个月的效果要强烈得多,好得多。但不能太快,不要期望一步到位,可以设定一定比例,比如如果设成20%,在正式要根据考评加薪的时候,要加30%的薪水,这时只加6%的薪水就可以了。

第三步,如果前面都顺利,能够找到问题并及时改善,这时,比如郑州癫痫专家从第7个月北京癫痫病医院哪里比较好开始,就可以正式运用,可以动真格的了。这时绩效管理的作用要强烈得多。当然也可以1年以后再实行,总之,整个考评的运用是渐进式的阶段、综合而非单一的运用,运用可以一步一步来,可以先将考评和奖金挂钩,再与晋升挂钩,再往后与辞退挂钩。让员工有一个逐步接受的过程。当然,具体晋升和辞退,还要和对员工能力的评定结合起来,不是说,某员工绩效好,就一定要晋升,不一定的,有些人并不适合从事管理岗位。因此,员工的晋升要根据绩效表现,同时还要根据人事测量的结果,看到底这个人适不适合管理岗位或领域。

第九大困扰,缺少绩效分析;

企业做绩效考评,首先应该明确,考评的目的是什么。

实际上,考评的根本目的是为了改善,改善员工的能力、员工的工作态度,从而改善整个团队的绩效。而团队的改善,整个组织的改善,绩效分析不做是不行的。

另外,我们一起来回顾一下绩效管理的四大循环是什么?

第一个是绩效计划,就是订每个岗位的指标;

第二个是绩效实施,

第三个是绩效考核,该干的活干得如何。

第四个是绩效分析,考核下来一定要分析,通过面谈等方式得出,员工能出色完陕西癫痫病专科医院成任务,是什么原因?员工的手术治疗癫痫怎么样工作失误,活干得差,是什么原因?要把原因找到,分析出结果后,做得好的加以继承和推广,做得差的及时改善。整个分析结果最后要作为公司的基础数据加以存档。然后改善,这样才能达到绩效管理的目的。

那么,应该由谁去分析,由谁来做绩效改善?

主要是各个部门的领导、老总,他们才是真正的主体;不要说交给人力资源部去分析,人力资源部主要提供宏观的分析报告。

第十大困扰,迷信

做了这么多年的管理顾问,经常会有些人问我,曹老师,有什么真传和绝招就教我们几招,或者有什么经典工具和模版,我们直接可以拿回去用就最好了。我一听这话就反对,实际上,企业管理没有什么绝招,只有把公司的任务、目标理清楚,把公司各个岗位的 SOP(标准作业流程)做出来,像建一栋大厦一样,踏踏实实地把地基打好,将这些基础工作都做好,这就是绝招。做到这一点之后,然后再去找一些方法,所谓 先有道,后有术。

但不少人在绩效管理的过程中还是相当迷信的,表现在很多方面:

第一,迷信自己过去成功的经验,经验主义。过去成功的经验固然重要,但成功是需要治癫痫病癫痫排名若干条件的。比如一些从知名企业出来的人,到了新的公司,或是给别的企业顾问,还是拿原来的方法去套用,殊不知现在与当时的内部环境不同,外部环境也不一样;不同的业务状况、不同的人员配备,不同的竞争对手,不同的领导风格,哪怕你在一些领袖企业做过,也不能拿过来完全套用。比如软件行业,我曾在微软做过,再到另一家软件公司时又套用微软的管理方法、制度体系,这显然是有问题的。当然,成功的经验一定可以借鉴,但不能迷信。

第二,迷信明星企业。

海尔好不好,很好;华为好不好,非常癫痫病的药物治疗方法好;富士康好不好,也很成功。然而这些企业的做法,一整套用到你们的企业,就不一定有效了。所以我们不能迷信一些明星企业和明星企业家,或者顶级顾问公司。

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